(Vibiznews – Banking & Insurance) – Dalam lima tahun terakhir, tantangan baru semakin memperburuk masalah efisiensi dan produktivitas di sektor jasa keuangan.
Misalnya, tingginya tingkat pengunduran diri karyawan antara tahun 2021 dan 2022.Di mana tingkat pengunduran diri sukarela 25 persen lebih tinggi dibandingkan sebelum pandemi.
Ditambah dengan pergeseran ke lingkungan kerja perusahaan yang sebagian besar sepenuhnya jarak jauh, telah melemahkan budaya perusahaan di banyak organisasi.
Beberapa perusahaan justru melakukan perekrutan berlebihan untuk mengatasi attrition, yang menyebabkan struktur organisasi membengkak tanpa perencanaan strategis.
Kerja hibrida juga menantang, karena perbedaan ekspektasi karyawan terhadap norma kerja menyulitkan perusahaan dalam menjaga motivasi dan kinerja. Banyak organisasi kekurangan sistem manajemen yang kuat dan tidak memiliki strategi yang diterjemahkan ke seluruh level organisasi. Selain itu, keterlibatan karyawan rendah.
Penelitian McKinsey menunjukkan bahwa setelah pandemi COVID-19, lebih dari separuh karyawan melaporkan bahwa mereka relatif tidak produktif di tempat kerja. (Sumber: Mc Kinsey, Going back to basics to unlock sustained efficiency and productivity gains in financial services, by Eleonora Sharef, Nadiya, and Roger Rudsuli, 29 Mei 2025)
Data internal beberapa perusahaan bahkan mencerminkan hal ini, seperti waktu kerja efektif yang minim dan penurunan aktivitas penjualan. Kondisi ini menunjukkan pentingnya upaya serius untuk membangkitkan kembali keterlibatan dan produktivitas karyawan.
Jalur Baru untuk Menjaga Efisiensi dan Produktivitas
Seiring semakin kompleksnya tantangan efisiensi dan produktivitas, perusahaan jasa keuangan kini berada di titik kritis. Intervensi tradisional dan investasi teknologi tetap penting, namun perlu diintegrasikan ke dalam pendekatan yang lebih holistik.
McKinsey dalam penelitiannya mengungkapkan bahwa pendekatan yang lebih holistik ini berfokus pada dua hal utama:
A. Memikirkan kembali model organisasi secara fundamental/mendasar, dan
B. Berinvestasi pada bakat dan pemberdayaan bakat
Tujuannya adalah untuk membangun fondasi jangka panjang yang mendukung keberhasilan organisasi dan tenaga kerjanya.
A. Memikirkan kembali/meninjau ulang model dan struktur organisasi secara mendasar
Untuk mencapai efisiensi dan produktivitas jangka panjang, perusahaan jasa keuangan perlu melakukan transformasi organisasi secara menyeluruh, bukan hanya pemangkasan di permukaan.
Ada empat pendekatan utama yang terbukti efektif:
1. Menyesuaikan Struktur Fungsi Pendukung
Organisasi dapat meningkatkan efisiensi dan produktivitas dengan mengevaluasi biaya layanan bersama (seperti pengembangan produk dan tim back-office), secara menyeluruh (end-to-end). Dan membandingkan biaya tersebut dengan bisnis, produk, atau segmen klien yang mereka dukung.
Terkadang, pandangan menyeluruh terhadap biaya ini terhalang oleh kepemilikan fungsi yang tersebar atau tumpang tindih. Sebagai contoh, sebuah perusahaan jasa keuangan global memiliki fungsi layanan bersama yang mendukung berbagai lini bisnis, sehingga biaya dukungan tersebar dan sulit dilacak.
Oleh karena itu hindari struktur yang tumpang tindih atau membingungkan akibat kepemilikan fungsi yang tersebar.
Contoh:
Perusahaan jasa keuangan global menemukan tim produk mereka tiga kali lebih besar dari tim distribusi. Setelah mengevaluasi ulang, mereka merampingkan dan menyesuaikan proporsi sesuai kebutuhan bisnis.
2. Menyempurnakan Sentralisasi secara Penuh
Sentralisasi memang menawarkan banyak manfaat, namun sering kali menghasilkan “fungsi bayangan” yang menduplikasi pekerjaan atau terus memberikan layanan khusus untuk lini bisnis tertentu—yang akhirnya melemahkan tujuan sentralisasi.
Oleh karena itu ada 2 hal yang harus dilakukan yaitu hindari terbentuknya terbentuknya “fungsi bayangan” yang menduplikasi layanan sentral. Lalu rancang perubahan dengan manajemen yang terstruktur dan taksonomi layanan yang jelas.
3. Menerapkan Desain Ulang Berbasis Nol (Zero-Based Design)
Transformasi tradisional umumnya hanya berfokus pada peningkatan bertahap. Misalnya seperti mengurangi, mengalihdayakan, atau menyederhanakan sebagian aktivitas. Pendekatan zero basing justru menggunakan pendekatan “lembar kosong”, yakni membangun kembali dari awal.
Caranya:
• Evaluasi ulang fungsi organisasi dari nol, bukan sekadar modifikasi.
• Bangun ulang struktur berdasarkan kebutuhan kapabilitas yang benar-benar relevan.
4. Evaluasi Granular terhadap Portofolio Bisnis
Perusahaan yang secara rutin dan menyeluruh meninjau produk, rantai nilai, dan segmen kliennya, berpeluang menemukan efisiensi biaya. Meskipun strategi portofolio bukan hal baru, masalahnya terletak pada kedalaman evaluasi.
Sebagian besar organisasi tidak memiliki taksonomi produk, rantai nilai, dan segmen klien yang cukup rinci, termasuk pandangan menyeluruh tentang pendapatan, biaya end-to-end, dan platform pendukungnya.
Contoh perusahaan yang menerapkan ke 4 butir di atas:
JPMorgan Chase – Optimalisasi Biaya & Zero-Based Design
• Zero-based redesign
JPMorgan menerapkan pendekatan “zero-based budgeting” (ZBB) secara luas, merombak pengeluaran dan struktur unit dari nol, daripada sekadar mengurangi biaya tradisional. Ini memungkinkan mereka untuk menghilangkan duplikasi dan menentukan fungsi yang benar-benar dibutuhkan di seluruh divisi.
• Sentralisasi & otomatisasi back-office
Bank ini berhasil mengkonsolidasikan berbagai operasi pendukung melalui sentralisasi yang ketat, serta memasukkan teknologi otomasi. Termasuk AI dan robotisasi proses. Hal ini untuk meningkatkan efisiensi tanpa melahirkan “fungsi bayangan”.
• Manajemen portofolio granular
JPMorgan secara berkala melakukan review portofolio secara mendalam hingga tingkat yang sangat granular, menghilangkan produk dan layanan dengan margin rendah dan memfokuskan pada segmen bernilai tinggi melalui digitalisasi dan layanan terpersonalisasi.
B. Berinvestasi pada Bakat dan Pemberdayaan Bakat
Kunci Produktivitas Berkelanjutan di Industri Jasa Keuangan: Investasi pada Bakat
Di tengah transformasi teknologi dan tekanan efisiensi, banyak perusahaan jasa keuangan berfokus pada solusi cepat seperti otomatisasi dan restrukturisasi. Namun, strategi jangka pendek saja tidak cukup untuk menciptakan produktivitas dan efisiensi yang benar-benar berkelanjutan. Kunci utamanya justru terletak pada investasi sistematis dalam bakat, pola pikir, dan perilaku.
Berikut lima langkah strategis yang dapat diterapkan:
1. Perencanaan Tenaga Kerja yang Terintegrasi
Banyak organisasi belum memiliki rencana tenaga kerja jangka panjang yang selaras dengan prioritas penciptaan nilai. Untuk itu, perlu pendekatan lintas fungsi yang melibatkan HR, keuangan, strategi, dan operasional.
Hal ini dilakukan agar kebutuhan bakat masa depan bisa dirancang dengan cermat dan ROI dari investasi SDM bisa dimaksimalkan.
2. Pengalaman Karyawan yang Berbeda
Karyawan dengan pengalaman kerja yang positif delapan kali lebih mungkin bertahan dan empat kali lebih berkomitmen. Ini bukan sekadar soal kenyamanan kerja, melainkan soal menciptakan keunggulan kompetitif lewat pengalaman karyawan yang unik dan bermakna.
3. Dialog Kinerja dan Sistem Manajemen yang Efektif
Produktivitas hanya bisa dicapai jika ada tujuan yang jelas, pengukuran yang konsisten, dan dialog berkualitas. Perusahaan terbaik membedakan diri dengan membangun budaya akuntabilitas berbasis data dan percakapan berkinerja tinggi, termasuk dalam konteks kerja hybrid.
4. Efektivitas Tim Puncak dan Kecepatan Pengambilan Keputusan
Perusahaan yang memiliki tim pimpinan yang selaras dan cepat mengambil keputusan terbukti tumbuh 2,5 kali lebih cepat. Mereka tahu mana keputusan yang butuh diskusi mendalam dan mana yang bisa langsung dieksekusi. Serta konsisten dalam menyampaikan prosesnya ke seluruh organisasi.
5. Pengembangan Kapabilitas untuk memperkuat implementasi
Kombinasi penurunan produktivitas individu yang diperburuk oleh pandemi, model kerja jarak jauh dan hibrida. Dan pergantian bakat yang signifikan selama empat tahun terakhir telah mendorong banyak organisasi untuk mengevaluasi kembali strategi bakat mereka. Di semua tingkatan, termasuk manajemen.
Banyak perusahaan masih mengandalkan sekelompok kecil “pemimpin andalan”.
Namun, untuk menghadapi tantangan masa depan, organisasi perlu membangun pipeline kepemimpinan yang kuat dengan pendekatan “pabrik kepemimpinan”. Yang mengidentifikasi dan membina bakat potensial secara sistematis.
Kesimpulan
Seperti halnya diet kilat tidak bisa menyelesaikan masalah kesehatan jangka panjang, solusi instan dalam organisasi juga tidak akan bertahan lama.
Perusahaan jasa keuangan perlu berhenti bergantung pada solusi jangka pendek, dan mulai berinvestasi dalam perubahan fundamental. Yaitu manusia, budaya kerja, dan kapabilitas organisasi.
Hanya dengan itulah efisiensi dan produktivitas yang berkelanjutan bisa benar-benar terwujud.
Bank di Indonesia yang telah menerapkan strategi ini
BCA
Merupakan salah satu bank yang berhasil melakukan efisiensi operasional dan struktur pendukung. Hal ini terlihat dari BCA berhasil menurunkan rasio biaya terhadap pendapatan (CIR) dari sekitar 43 % pada 2019 menjadi 34,3 % di pertengahan 2022.
Hal ini merupakan capaian yang mencerminkan digitalisasi operasional yang efektif (Sumber: Kontan.co.id, BCA Buktikan Digitalisasi Sukses Mendorong Efisiensi Bank , 14 September 2022)
BCA juga telah melakukan transformasi digital dan otomasi
Melalui inovasi di divisi e Channel & Settlement Services, BCA meraih 15 penghargaan nasional pada TKMPN 2024 berkat automasi proses dan teknologi seperti Robotic Smart OCR, RPA, dan Magnifico System (Machine Learning untuk kartu debit instan) (Sumber: BCA.co.id, Terdepan di inovasi digital perbankan, BCA Sabet 15 Penghargaan di TKMPN 2024. 3 Januari 2025)
BCA juga melakukan Pemberdayaan Karyawan & Proses HR Digital
• BCA membangun ekosistem digital internal yang kuat: aplikasi MyDevelopment, MyGrowth, MyXperience, chatbot Evia, hingga biometrik wajah untuk absensi. Tujuannya mempercepat pengembangan kapabilitas, meningkatkan keterlibatan, dan mendukung budaya “Continuous Improvement”(Sumber: www.bca.co.id, Lima tahun berturut-turut menjadi tempat kerja terbaik di Asia, 2023)
• Program seperti BCA Learning Institute & Kaizen Championship mendukung transformasi talenta dan produktivitas jangka panjang.
• Sumberdaya Manusia Berfungsi Optimal
Program BCA Development Program (BDP IT) menunjukkan investasi BCA dalam talenta spesialis IT lewat training mendalam sebelum penempatan—membantu menciptakan struktur sumberdaya yang tepat dan berkapabilitas tinggi.
Bank Mandiri – Centralisasi & Zero Based Digital Transformation
Digitalisasi Menyeluruh & Sentralisasi Sistem
Bank Mandiri melakukan transformasi digital dari front end hingga back end, yang menghasilkan efisiensi struktural dan operasional berkelanjutan. Mereka juga sedang mengembangkan smart branches sebagai pusat solusi hybrid layanan online-offline (sumber: kumparan.com, 29 April 2025, Bank Mandiri Perkuat Transformasi Digital dan Efisiensi Hingga 2025)
Efisiensi Masa Kini & Portofolio Digital
Penerapan super-app Livin’ by Mandiri menghasilkan efisiensi biaya sekitar Rp15 triliun melalui channel digital, dan CIR Bank Mandiri berhasil dijaga di level rendah (~38,2 %) Livin’ kini melayani 1,1 miliar transaksi senilai Rp1 070 triliun, dan portal Kopra by Mandiri mampu mencapai Rp6 000 triliun dalam transaksi (Sumber: Kumparanbisnis, 4 Juni 2025, Perkuat Digitalisasi, Bank Mandiri Perkuat Layanan Wholesale Kopra by Mandiri)
Zero Based Budgeting & Optimalisasi Bakat/ Talenta
Bank Mandiri mengotomasi banyak prosesnya serta sentralisasi fungsi seperti HR, IT, dan operasi guna menciptakan struktur yang lebih ramping dan terintegrasi di seluruh grup Mandiri ( keuangan.kontan.co.id, Begini strategi Bank Mandiri Jaga Efisiensi Perseroan di 2023)
Budaya & Pengembangan Bakat/Talenta
Perusahaan mendorong budaya green operations dan ESG, memasukkan pelatihan keberlanjutan dalam e-learning hingga mendirikan ESG Internal Engagement untuk seluruh karyawan (Sumber: financial.bisnis.com, Bank Mandiri Tanamkan Budaya Berkelanjutan di Lingkungan Kerja, 8/12/2024)
Kesimpulan – Pengalaman Nyata di Indonesia
| Prinsip Transformasi | BCA | Bank Mandiri |
| Sentralisasi & evaluasi struktur | Otomasi e‑channel dan pengelolaan biaya kerja efisien | Sentralisasi HR, IT, dan operasi dengan smart branches |
| Zero-based redesign | BDP IT, rekayasa ulang proses HR dan teknologi | Automasi digital, struktur digital bank secara holistik |
| Portofolio granular | Fokus pada e‑channel & settlement digital | Fokus pada super-app & integrasi anak perusahaan |
| Investasi talenta & budaya | Aplikasi HR digital & pusat pelatihan | Pelatihan ESG, green mindset, sentralisasi talenta |
Kedua bank telah berhasil:
• Memadukan digitalisasi dan otomasi sebagai pendorong utama.
• Bertransformasi ulang struktur organisasi dan portofolio produk secara strategis.
• Berinvestasi intensif dalam bakat/talenta dan budaya untuk memastikan perubahan jangka panjang
Belinda Kosasih/ Partner of Banking Business Services/Vibiz Consulting
