(Vibiznews-Kolom) Jepang memasuki sebuah periode yang dapat menentukan arah ekonominya untuk beberapa dekade mendatang. Setelah menjadi salah satu kisah pertumbuhan paling spektakuler dalam sejarah modern melalui industrialisasi pascaperang, Jepang justru mengalami sekitar tiga dekade pertumbuhan yang sangat lambat. Menurut laporan From Drift to Dynamism: Reinventing Japan to Compete in a New Era yang diterbitkan McKinsey & Company pada Juli 2026, GDP per kapita Jepang berdasarkan purchasing power parity hanya meningkat sekitar 30 persen sejak 1990. Pada saat yang sama, negara-negara Asia lain bergerak jauh lebih cepat: antara 1990 dan 2025, GDP per kapita PPP meningkat sekitar 14 kali di China, lima kali di India, empat kali di Korea Selatan, dan tiga kali di Singapura.
Namun, Jepang bukan negara yang sedang mengalami krisis. Justru di situlah persoalan utamanya. Negara ini masih memiliki kualitas hidup yang tinggi, transportasi publik yang andal, layanan kesehatan universal, tingkat kriminalitas rendah, institusi yang kuat, serta basis industri yang dibangun melalui puluhan tahun keunggulan manufaktur dan rekayasa. Stabilitas tersebut membuat dampak stagnasi tidak terasa seperti sebuah krisis besar. Tetapi, menurut McKinsey, kekuatan yang selama ini menjadi penyangga justru berpotensi menjadi “blind spot” karena memberikan ruang bagi Jepang untuk terus bergerak secara bertahap ketika lingkungan global sudah berubah secara fundamental.
Dunia berubah, sementara model lama Jepang semakin kehilangan momentum
Era yang menopang keberhasilan Jepang sebelumnya telah berakhir. Periode 1990-an hingga akhir 2010-an ditandai oleh globalisasi, digitalisasi, demografi yang relatif mendukung, energi yang melimpah, dan modal murah. Kini dunia bergerak menuju era yang berbeda, ditandai oleh ketidakpastian geopolitik, disrupsi AI, penurunan demografi, transisi energi, serta kenaikan biaya modal. Di Jepang sendiri, inflasi yang sebelumnya hampir nol meningkat menjadi sekitar 3–4 persen pada 2022–2025, upah mulai meningkat, dan imbal hasil obligasi pemerintah berada pada level tertinggi dalam hampir tiga dekade. Artinya, posisi kompetitif perusahaan dan negara sedang mengalami reset, sementara menunda perubahan tidak lagi berarti mempertahankan pilihan yang ada, melainkan berisiko mengikis pilihan tersebut.
Tantangan demografi membuat kebutuhan untuk berubah menjadi semakin mendesak. Tingkat kelahiran Jepang telah turun dari sekitar 1,5 anak per perempuan pada 1990 menjadi sekitar 1,2 pada 2024, sementara jumlah kelahiran tahunan kini berada di bawah 700.000. Populasi Jepang diproyeksikan turun dari sekitar 125 juta saat ini menjadi sekitar 75 juta pada akhir abad ini. Pada saat yang sama, hampir 30 persen penduduk telah berusia 65 tahun atau lebih. Populasi usia kerja yang pada awal 1990-an mencapai hampir 87 juta orang atau sekitar 70 persen populasi, telah turun menjadi sedikit di atas 73 juta pada Oktober 2025, atau sekitar 59 persen, dan diperkirakan turun menjadi sekitar 51 persen pada akhir abad ini.
Dalam situasi seperti itu, Jepang tidak dapat mengandalkan pertambahan tenaga kerja untuk menghasilkan pertumbuhan. Produktivitas menjadi jalan utama. Produktivitas per jam kerja Jepang sebenarnya tumbuh sekitar 1,1 persen per tahun selama 25 tahun terakhir, sejalan dengan negara-negara maju lainnya. Tetapi angka tersebut menyembunyikan persoalan yang lebih dalam: Jepang kekurangan dinamisme korporasi. McKinsey menemukan bahwa produktivitas menurun pada sekitar separuh dari 10.500 perusahaan Jepang yang dianalisis, sementara jumlah perusahaan Jepang yang masuk Fortune 500 merosot dari 149 pada 1995 menjadi hanya 38 saat ini.
Masalah Jepang bukan sekadar produktivitas, tetapi kurangnya perusahaan yang mampu tumbuh besar
Di sinilah letak salah satu pesan terpenting laporan tersebut. Meningkatkan produktivitas bukan hanya persoalan membuat jutaan perusahaan menjadi sedikit lebih efisien. Pertumbuhan produktivitas nasional sering kali berasal dari sejumlah perusahaan unggulan yang melakukan langkah strategis besar, tumbuh cepat, mengembangkan inovasi, dan kemudian menyebarkan dampaknya ke seluruh perekonomian. Jepang memiliki banyak perusahaan dengan kemampuan teknis yang tinggi, tetapi terlalu banyak modal, tenaga kerja, dan aktivitas bisnis masih tertahan di perusahaan atau sektor dengan produktivitas rendah.
Setelah pecahnya gelembung aset pada 1990-an, perusahaan Jepang lebih berfokus memperbaiki neraca keuangan, mengurangi utang, menimbun kas, dan menghindari risiko. Strategi tersebut berhasil memperkuat neraca korporasi, tetapi investasi produktif tetap relatif rendah. Modal yang tersedia tidak cukup agresif diarahkan ke sektor-sektor baru dengan tingkat pengembalian yang lebih tinggi. Struktur konglomerasi, cross-shareholding, sistem pembiayaan yang berpusat pada bank, serta ekosistem venture capital dan growth financing yang relatif kurang berkembang turut memperlambat realokasi modal.
Kondisi tersebut menjelaskan paradoks Jepang: negara ini memiliki perusahaan dan kemampuan teknologi kelas dunia, tetapi hanya menghasilkan sedikit perusahaan global baru di sektor-sektor pertumbuhan. Perusahaan Jepang memang tetap sangat internasional. Untuk 100 perusahaan Jepang terbesar berdasarkan pendapatan, sekitar 67 persen penjualan berasal dari luar negeri. Namun, jejak global tersebut masih sangat terkonsentrasi pada industri tradisional seperti otomotif dan mesin.
Dari kekuatan manufaktur menuju AI dan ekonomi digital
Kesenjangan paling jelas terlihat dalam transformasi digital. Jepang memasuki era digital dengan modal industri yang sangat kuat, tetapi cenderung melakukan digitalisasi secara bertahap. Amerika Serikat dan China justru membangun kembali industri melalui data, perangkat lunak, dan platform. Akibatnya, posisi Jepang dalam daya saing digital turun dari sekitar peringkat 22 dunia pada 2018 menjadi sekitar peringkat 30 pada 2025.
Dalam AI, kesenjangannya bahkan lebih besar. Pada 2013–2025, investasi swasta di AI di Jepang hanya sekitar US$7 miliar, dibandingkan lebih dari US$757 miliar di Amerika Serikat dan sekitar US$131 miliar di China. Pada 2024, hanya sekitar seperempat perusahaan Jepang yang menggunakan generative AI, sementara sekitar 80 persen belanja IT disebut masih digunakan untuk mempertahankan sistem lama. Sejak 2013, Jepang menghasilkan sekitar 440 perusahaan rintisan AI, jauh di bawah sekitar 9.000 di Amerika Serikat dan lebih dari 1.700 di China.
Ironisnya, Jepang sebenarnya memiliki basis inovasi yang kuat. Dalam semikonduktor, baterai, robotika, pembuatan kapal, dan kendaraan listrik, Jepang memiliki pangsa paten global yang besar dibandingkan bobot ekonominya. Hal ini mencerminkan kekuatan R&D, precision engineering, dan system design. Masalahnya bukan ketiadaan teknologi, melainkan kesulitan mengomersialkan dan menskalakannya. Tantangan utama Jepang adalah mengubah posisi dari pemasok teknologi dan komponen menjadi pemimpin platform yang mampu menangkap nilai ekonomi lebih besar.
Jepang tidak harus memenangkan semua sektor
Karena sumber daya Jepang terbatas dan tidak mungkin bersaing secara sama kuat di seluruh bidang, McKinsey menawarkan pendekatan portofolio. Jepang perlu menentukan dengan lebih tajam sektor mana yang harus dipimpin, mana yang harus dipercepat, mana yang perlu dipertahankan, dan mana yang cukup diikuti secara selektif. Kerangka tersebut membagi peluang menjadi empat kategori: shape, accelerate, sustain, dan participate.
Pada kategori shape, Jepang dapat membangun kepemimpinan global melalui skala dan penguasaan rantai nilai, terutama dalam semikonduktor, baterai, dan robotika. Pada kategori accelerate, Jepang perlu membuka kekuatan yang selama ini kurang dimanfaatkan, termasuk AI software and services. Pada kategori sustain, kekuatan yang sudah dimiliki dapat diperluas ke peluang yang berdekatan, seperti video games. Sementara itu, dalam kategori participate, Jepang dapat memilih sektor tertentu seperti e-commerce tanpa harus mengejar kepemimpinan penuh.
Pilihan tersebut menjadi semakin masuk akal jika melihat posisi Jepang dalam rantai nilai global. Perusahaan Jepang diperkirakan menguasai lebih dari 80 persen pasar global precision reducers yang sangat penting bagi robotika. Jepang juga memiliki sekitar 30 persen pangsa dalam peralatan manufaktur semikonduktor dan lebih dari 50 persen dalam silicon wafers. Dalam energi nuklir, Jepang memiliki rantai pasok end-to-end yang unik, termasuk sekitar 80 persen pangsa global untuk komponen besar hasil forging seperti reactor pressure vessels dan steam generators.
Kekuatan lain berada pada industri yang lebih bersifat budaya. Video games dan anime telah berkembang menjadi industri global sekaligus bentuk soft power yang dapat memperluas pengaruh Jepang jauh melampaui sektor hiburan. Di bidang nonmedical biotech, Jepang memiliki kekuatan pada materials science, precision processing, dan engineering. Tantangannya adalah membawa kekuatan-kekuatan tersebut dari lapisan komponen dan material menuju integrasi sistem yang memiliki nilai ekonomi lebih tinggi.
Dari teknologi yang unggul menuju skala yang unggul
Strategi baru Jepang dengan demikian bukan sekadar menciptakan lebih banyak teknologi. Jepang perlu memastikan teknologi tersebut dapat berkembang menjadi bisnis berskala global. Dalam semikonduktor, misalnya, kekuatan pada material dan peralatan dapat diperluas ke advanced packaging dan rantai pasok AI chips. Keunggulan robotika dapat dikembangkan menuju software-defined automation dan humanoid systems, sementara keahlian dalam material baterai dapat diarahkan menuju platform solid-state battery end-to-end.
Sektor-sektor tersebut juga tidak berdiri sendiri. AI, cloud, dan cybersecurity bergantung pada semikonduktor dan energi; robotika berada di persimpangan antara chip, AI, dan konektivitas; sementara elektrifikasi membutuhkan baterai dan sumber listrik yang stabil. Karena itu, daya saing Jepang tidak cukup dibangun melalui keunggulan individual setiap sektor, tetapi melalui kemampuan mengorkestrasikan berbagai rantai nilai yang saling terhubung.
Jika strategi tersebut berhasil, dampaknya tidak hanya berupa peningkatan ekspor. McKinsey memperkirakan kinerja kuat dalam portofolio sektor pertumbuhan tersebut berpotensi menghasilkan tambahan pendapatan sekitar US$1,7 triliun pada 2040. Dalam skenario yang lebih spesifik, pertumbuhan kuat pada sektor shape saja dapat menghasilkan sekitar US$500 miliar pendapatan tambahan bagi Jepang pada 2040 dibandingkan 2024.
Reset sistem menjadi syarat utama
Namun, transformasi korporasi tidak akan cukup jika lingkungan tempat perusahaan beroperasi tidak ikut berubah. Jepang membutuhkan sebuah system reset. Infrastruktur harus dipandang bukan hanya sebagai jalan, pelabuhan, dan kereta api, tetapi sebagai ekosistem yang menghubungkan energi, computing, connectivity, dan sistem industri. Kebutuhan AI, misalnya, tidak dapat dipisahkan dari ketersediaan data center dan listrik. Karena itu, kebijakan energi, jaringan listrik, perizinan, lahan, dan infrastruktur digital harus dirancang sebagai satu kesatuan.
Energi menjadi persoalan yang sangat strategis. Jepang hanya sekitar 15–16 persen mandiri dalam energi dan masih sangat bergantung pada impor. Lebih dari 90 persen impor minyak mentahnya berasal dari Timur Tengah. Ketergantungan tersebut membuat keamanan energi menjadi bagian langsung dari strategi industri dan daya saing nasional. Jepang perlu memperkuat sistem energi yang sekaligus menjawab tiga persoalan: kemandirian pasokan, stabilitas, dan keberlanjutan lingkungan.
Di sisi lain, Jepang perlu memperlakukan modal dan sumber daya manusia sebagai mesin pertumbuhan, bukan sekadar instrumen untuk menjaga stabilitas. Tenaga kerja yang semakin langka membutuhkan mobilitas yang lebih besar, reskilling, dan model kerja yang memungkinkan pekerja senior tetap produktif. Modal korporasi yang besar perlu lebih agresif dialihkan menuju sektor pertumbuhan, sementara ekosistem venture capital, private equity, dan growth financing harus diperkuat agar perusahaan menengah yang berhasil dapat berkembang menjadi pemain global.
Pada akhirnya, tantangan Jepang bukan memilih antara stabilitas dan pertumbuhan. Stabilitas yang selama ini menjadi kekuatan Jepang justru harus dijadikan fondasi bagi perubahan yang lebih cepat. Laporan McKinsey menempatkan lima elemen sebagai agenda penting: infrastruktur yang diperkuat secara strategis, modal yang diarahkan untuk pertumbuhan, hubungan yang lebih kuat dengan sistem global, human capital sebagai pengganda produktivitas, serta institusi yang mampu menyeimbangkan stabilitas dengan pembaruan.
Jepang sebenarnya pernah melakukan reset sebelumnya. Negara itu pernah mengubah dirinya dari ekonomi pascaperang menjadi kekuatan industri global melalui keberanian memilih sektor, membangun kemampuan manufaktur, dan mengembangkan perusahaan kelas dunia. Karena itu, persoalan Jepang hari ini bukan apakah negara tersebut memiliki kemampuan untuk berubah, melainkan apakah perubahan itu dapat dilakukan dengan kecepatan yang sesuai dengan dunia yang sedang bergerak.
Tiga dekade terakhir menunjukkan bahwa drift dapat berlangsung tanpa menghasilkan krisis yang terlihat. Tetapi memasuki era AI, persaingan geopolitik, energi yang semakin strategis, populasi yang menyusut, dan modal yang semakin mahal, bertahan di tempat bukan lagi pilihan yang netral. Bagi Jepang, diam berarti semakin tertinggal. Jalan menuju era baru karena itu bukan dengan meninggalkan kekuatan lama, melainkan dengan mengubah kekuatan tersebut menjadi platform bagi perusahaan yang lebih besar, teknologi yang lebih cepat dikomersialkan, dan sektor pertumbuhan yang mampu membawa Jepang kembali ke garis depan ekonomi global.
